ルーティンワークでのコーチング成功談

ここではルーティンワークになりがちな業態で、コーチングがどのように生かせたのかを紹介します。

社長依存の海外工場を現地化へ

東南アジアに位置する日系部品メーカーの工場では、日本人社長にエグゼクティブ・コーチングを行い、社長に依存し続けていた工場を現地化させることに成功した例があります。

工場で働く現地スタッフは社長からの指示がなければ行動できない、社長なしでは機能しない組織でした。そこで社長はこれまでの「指示を出す」方法を改めて「話をする」方向に変更。それまでルーティンワーク化された仕事の意味すら理解していなかった現地社員に、思い切って仕事を任せることにしました。

さらにその社長の行動を学んだ管理職の社員が部下にもコーチングをするようになり、一年後には大きな変化を感じられたと言うことです。数年後には工場の拡大が決定し、社長は指示を出さなくても工場が機能して、現地化への転換を図り成功を納めました。

ルーティンワークであっても、社員一人ひとりに考えさせて行動させるコーチングを行なった結果、社長への依存もなくなり現地化まで辿り着いた案件で、コーチングの持つ「人を動かす力」は直接的・間接的に発揮された事例でもあります。社長が直接社員を動かしたと言うよりは、コーチングにより社員それぞれがしっかり考えて行動できる能力を発揮できるようになった、という表現がぴったりです。コーチングは文化の違う国家間でも、相手を尊重する基本姿勢により有効に発揮されることがわかっています。

ルーティーンワークの生産性アップ

ルーティーンワーク従事者へのコーチングは、生産性の向上に結果として現れることもあります。これは単に上から目線の指示をしている場合と異なり、スタッフ自身が何のためにこの作業をしているのか？効率を上げるためにはどうすれば良いのか？をしっかり捉えている場合に期待できるものです。

とある工場では、改善活動として3ヶ月間のコーチングを導入しました。内容は上司が週1回のペースで３０分間部下の話をきちんと聞くというコーチングの基本的取り組みです。結果として製造ラインの不良率が0.6％から0.3％に引き下がりました。不良率が削減され、生産性がアップしたことになります。

上司が部下の話を聞くと言うことは、部下も自分の考えをしっかりまとめて上司に伝えなければなりません。この「考える」習慣が、結果的にスタッフ自ら進んで現状分析や解決策を見い出す力を引き出したと言えるでしょう。

コミュニケーションの重要性

ネガティブな事例から学ぶコーチングの大切さもあります。

コーチングを学ぶ過程で何度も訓練するのが、人の話をきちんと聞くこと。これはコミュニケーションの基礎であり、円滑な人間関係を築く要素でもあります。しかし、他人の理解力は必ずしも自分と同等ではないことを無視してしまうと、物事はマイナス結果になることもあるのです。

ある上司は急な案件を部下に口頭で説明し、それで伝わったと判断。翌日現場へ出向くと指示と異なる製品が用意されていました。

この失敗の原因は、上司と部下の理解の違いにあります。人の理解は言語、視覚、感覚、理論などの分野に分けられており、人によって得意なアプローチが異なります。慣れている作業や関係性に甘えて「こう言えばわかるだろう」と推測で進めてしまい、相手が受け取りやすいアプローチを怠ったことが原因でした。ルーティンワークだからこそ、特に作業指示書や図面を用いて確実に指示を出すことが大切となります。